Стилове на управление на персонала

 

 Най-общо стилът на управление се изразява в начина на работа, в предлаганите методи, средства и подходи за постигане на целите и решаването на конкретните задачи, в координирането на личните и обществените (групови) интереси, във взаимодействието между ръководство и персонал (вертикално и хоризонтално равнище). 

Стилът на управление се проявява именно по отношение на управлението на персонала. 

   Стилът на управление се разглежда като "относително стабилна, обща и вътрешна индивидуална конфигурация от свързани с персонала управленски дейности". Стилът на управление зависи от познанията, опита, ситуацията, спецификата на трудовата дейност, особеностите на персонала, както и от редица личностови особености на ръководителите. Най-голямо значение между тях имат: 

- авторитарност; 

- доминантност/субмисивност (покорност, отстъпчивост); 

- тревожност; 

- екстраверсия/интроверсия; 

- поемане на риск; 

- агресивност/толерантност; 

- самостоятелност/несамостоятелност; 

- интелигентност. 

Взаимодействието между тези характеристики може да доведе до различни варианти на стилове.В литературата има редица теории, в които класификацията на стиловете е на базата на различни критерии. 

Една от най-известните и "стари" класификации (1944) е на Курт Левин в зависимост от начина на взимане на решение: 

• авторитарен; 
• демократичен; 
• либерален. 

   В основата на това деление е правото на подчинените да участват във взимането на решение. Левин предлага и схема на степените на участие: 

• ръководителят взима решение и го огласява; 
• ръководителят взима решение и го предлага за обсъждане; 
• ръководителят поставя проблема, събира мнения, на чиято основа взима решение; 
• ръководителят определя ограниченията при избора на решение и оставя групата да вземе решението; 
• ръководителят не участва във взимането на решение. 

   Най-добре се възприема демократичният стил, тъй като се съобразява с основното психологическо изискване да се зачита човешката личност. Каква степен на демократичност е най-ефективна за конкретната трудова ситуация зависи от особеностите на групата и от ситуацията, в която се взима решение. 

   Според Таненбаум и Шмит положителна оценка заслужава този ръководител, който проявява принципност при оценка на собствените и чуждите възможности, както и на ситуацията, който може да реагира гъвкаво според тези възможности. Тези автори определят стиловете като: 

• авторитарен; 
• кооперативен. 

   Изследване на лидерските стилове чрез количествен анали се провежда още през 50-те години в Университета в Охайо (САЩ). Флейшман опростява (със статистически анализ) първоначалната форма от десетки фактори с отношение към стиловете, като ги свежда до два основни фактора: 

1. внимателност (степен, в която ръководителят проявява уважение, сърдечност, грижа, доверие в подчинените си); 
2. официално изпълнение на длъжностните функции (степента, в която мениджърът следва класическите правила за планиране, организиране, контрол). 

   Този двуфакторен модел е потвърден в Мичиганския университет, но двата фактора са наречени:  

• ориентация към персонала;  
• ориентация към техническия аспект на производството.  

    Това са независими, но не и противоположни параметри (един ръководител може да има висока оценка и по двата показателя)! 

   Кац, Маккоби и Морз изследват конкретна група от ръководител и подчинени, и се опитват да определят факторите, свързани с успех в производството. 

Ръководителите поставят на първо място следните фактори: ориентация към персонала, отделяне на повече време на проблемите на самото ръководство, осъществяване на генерално ръководство, а не на опекунство. 

Подчинените не правят разлика между тези фактори! Обяснението е, че те имат ограничени наблюдения върху ръководната дейност и оценката им би била ненадеждна. 

   Морз и Райнер се опитват да докажат значението на делегирането на права за ефективността на работата. Изследват две групи: в първата се делегират права, а във втората - не. Хипотезата, че първата група ще е по-ефективна, не се потвърждава! Но удовлетворението на подчинените в първата група е било значително по-голямо. Според авторите ефективността в двете групи е сравнително еднаква, тъй като времето за изследване е било кратко. При по-дълго изследване се очаква, че липсата на удовлетворение от работата (във втората група) ще доведе до текучество, а оттам и ефективността ще се понижи по-значително. 

   Ренсис Лайкърт (Ликърт, Rensis Likert) определя 4 стила на ръководство: 

1. експлоататорски-авторитарен; 
2. патерналистичен-авторитарен; 
3. консумативен; 
4. демократичен. 

   Демократичен е стилът, при който се поощряват подчинените. Той формира сплотеност и е най-ефективен за организацията. Стилът в този случай се свързва с мотивацията за успех. 

   Критиците на това деление твърдят, че не можем да очакваме един и същи стил да е ефективен непрекъснато, тъй като хората "свикват" с него и той вече не им прави впечатление. 

Фидлер създава т.нар. "контингентен модел" на стиловете. Според него ефективността на групата зависи от взаимодействието между стила на ръководство и степента на благоприятност на ситуацията, т.е. производителността на група, чиято работа зависи от взаимодействието между членовете й, е функция от взаимодействието между ситуационните променливи и степента на уважение на ръководителя към неговия най-малко предпочитан сътрудник: 

1. степента, в която ръководителят се доверява и симпатизира на подчинените си; 
2. степента на структурираност на задачите и на възможността да бъдат разпределени между членовете на групата; 
3. степента, в която позицията на ръководителя се възприема като проява на власт. 

   Ако ръководителят оценява най-слабия си сътрудник положително, то той е ориентиран към персонала, към отношенията с него. Ако е обратното - то той е ориентиран към задачата. Теорията на Фидлер попада в т.нар. "ситуационни теории" . 

   Според Фидлер "благоприятна ситуация" е тази, която дава по-големи възможности за контрол върху поведението на групата. Управлява се "леко", когато: 

• в групата съществува доверие; 
• задачите са точно определени; 
• ръководителят има определена власт. 

   Фидлер ограничава теорията си само до дейности, които се извършват съвместно от цялата група и при които взаимодействието е най-голямо. За един ръководител е трудно да бъде гъвкав, защото стилът на управление се променя трудно. 

"Неблагоприятна ситуация" е тази, при която: 

• няма доверие и уважение; 
• задачите се разпределят трудно; 
• ръководителят няма достатъчно власт. 

    Лидери, насочени към персонала, действат най-добре в "средни" ситуации. 

Изводът е, че много трудно се изгражда ефективен стил на управление, като според Фидлер по-ефективен е авторитарният, технократски стил. 

Бланшит и Хърсли посочват 4 стила на управление, като основният критерий е степента на зрелост на подчинените. Тя се определя от способността и желанието за усъвършенстване на дадена дейност. При промяна на "зрелостта" трябва да се извършва смяна на управленския стил. Стиловете са: 

• Авторитарен стил (неспособни и нежелаещи да работят подчинени); 
• Интегриращ стил (неспособни и желаещи да работят); 
• Партисипативен стил (способни и нежелаещи да работят) (партисипация - съпричастие, включеност); 
• Делегиращ стил (способни и желаещи да работят). 

Т.н. "УПРАВЛЕНСКА РЕШЕТКА", създадена от Робърт Блейк и Джон Мънтън (1969) дели стиловете въз основа на ориентацията към личността и ориентацията към задачата. 

Представлява квадрат, разграфен като решетка (9 реда и 9 колони), долният ляв ъгъл е "началната точка" - стойност 1,1. По хоризонтал (по абсцисата) е ориентацията към задачата (със стойности от 1,1 до 9,1). По вертикал е ориентацията към личността (от 1,1 до 1,9). Двете дименсии са независими! Така: 

1,1 е ниска оценка и по двата параметъра; 

9,1 - висока ориентация към задачата и ниска ориентация към личността; 

1,9 - висока ориентация към личността и ниска ориентация към задачата; 

9,9 - смята се за най-добър стил (с високи оценки и по двата параметъра. 

5,5 - най-често срещаният стил. 

   В зависимост от вида на работа (напр. творческа) и нивото на персонала (напр. квалифициран), ефективност може да има или при ориентация към задачата, или към личността. 

   Слабости в даден стил на управление: недостатъчно ефективна ръководна дейност; интензивна работа; удължаване на работното време; физическо и психическо претоварване; неправилно разпределение на времето (особено на ръководните кадри от по-ниско равнище); нарушаване на пропорцията "работа - свободно време"; недостатъчно спазване на основните принципи за работа с хора; създаване на "груповщина"; нереални оценки; недостатъчно използване на общуването; недостатъчно прилагане на стимулирането като съотношение между похвали и наказания.