Подобряване уменията на хората в организацията- Управленска решетка

   Тя акцентира върху взаимодействието между индивид и организация. Презумпцията е, че организацията като структура и ръководство влияе върху развитието на персонала, но и равнището на персонала влияе върху структурата на организацията ("Всяка организация заслужава своя ръководител!").

В системата "Управленска решетка" съществуват 6 фази:

• 1 фаза - тренинг по основните теории на решетката. Основната теория е, че при организационното управление насоките винаги са две - към производството и към работа с хората, които изпълняват дейността .

• 2 фаза - изграждане на работни групи и работни ситуации, които ще се разиграват в групите.

• 3 фаза - изграждане на сътрудничество между групите и вътре в самите групи (преодоляване на конфликтни ситуации).

• 4 фаза - изграждане на стратегически модел за промяна.

• 5 фаза - разработване на план и методи за реализация на специфичните подразделения в организацията (на по-ниско ниво).

• 6 фаза - анализ на хода на промяната (развитието се следва от анализ и адаптиране на плановете според достигнатото равнище).

   Тази теория изисква едновременно получаване на знания за развитието на самия персонал и за развитието на икономиката и технологиите. За това как точно да се провеждат стъпките, е необходима подготовка - предвиждат се системни провеждания на курсове и тренировки.

Тук също се спазват определени стъпки (почти като при Т-групите):

1. стъпка - започва се от групата в самата организация (но без ръководители). В самите групи (за разлика от Т-групите) се работи с въпросници, с анализ на резултатите от конкретната работа. Целта е да се осъзнае стилът на ръководство, да се изградят убеждения за това кое е по-добро и кое се възприема от хората. Извличат се начините за работа във:
2. стъпка - участниците се обучават в нови знания за социалното развитие и прилагането им в реални ситуации. Цел: изграждане на по-добър стил на работа и управление. Използват се (като примери) решения на конкретни делови задачи или се правят делови игри.
3.  стъпка - цел: локализация и управление на междугрупови конфликти и установяване на стил на сътрудничество. Тренинги за решаване на конфликти.
4. стъпка - работи се с по-висши ръководители за изграждане на стратегически модел за промяна в организацията и тази промяна се извършва на няколко равнища. Съставят се отделни модели за: финансовите цели, промяна в структурата на организацията, политиката и стратегията, решаване на проблемите, външните връзки на организацията (които пречат или помагат на развитието й). Определя се последователността (според условията) на включване в действие на тези модели.
5. стъпка - всички отдели и структурни звена в организацията трябва да развият собствени планове за развитие в съответствие с приетия вече общ модел.
6. стъпка - анализ и проверка на направеното и допълване на празноти.

   Тази теория обръща голямо внимание на комуникациите и планирането!

Има  три  подхода при осъществяване на промяната:

1. Индивидуален. Изисква да се подбере най-подходящият човек, който да оглави организацията и с това се счита, че въпросът е решен - ако избраният има нагласи, качества и т.н., които да съответстват на изискванията за развитие на организацията. Например идва човек с нов стил на ръководство, който е по-приемлив - сменя заповедите с обсъждания, приема сътрудничество. Така се смята, че се върви към промяна в организацията. Но този подход отразява идеалистично виждане и е подходящ за авторитарен тип ръководство.
2. Системен. Автор на този подход е Йелдън Коо. Акцентира преди всичко върху промените в организацията. Цели се да се запазят кадрите, да се модернизира техниката, да се въведе нов стил на поведение (персоналът е стимулиран да взима решения). Много важна тук е системата за стимулиране. Ръководителите се обучават в сензитивност.Известен е т.нар. "План Сканлън" - система за групово стимулиране. Основните изисквания са: а) всички членове на организацията се стимулират в зависимост от приноса им за развитието на организацията; б) създават се комитети, които помагат за разкриването и решаването на проблемите, откриват пречките за постигане на целите на организацията и съдействат за тяхното преодоляване. Според Сканлън промяната ще се осъществи много по-бързо, ако по веригата към ръководството работят активните служители (обединени в групи).
3. Интерактивен (подход на взаимодействието). Също прави опит за промяна на отделни личности в системата и на самата система. Включва: тренинг на хора, които да разбират значението на социалните процеси в организацията, но за разлика от системния подход тук целта е да се включат колкото може повече хора. В такива групи се прави оценка чрез тренинга за сензитивност, на чиято основа се планира структурата на организацията, новите технологии, новата организация.

Пример: Анкетна карта за откриване на проблеми във фирмата:

1. Знаят ли всички сътрудници какви са целите на организацията, ясни ли са приоритетите?

2. Има ли неясни проблеми и има ли неясноти по работата?

3. Какво може самостоятелно да реши ръководителят на екипа?

4. Има ли отклонения на сътрудници, които са твърде малко информирани по проблемите на организацията?

5. Има ли оплаквания относно заплащане, стил на ръководство?

6. Каква е степента на мотивираност на отделните хора?

7. Какво е мнението на сътрудниците (ръководителя) за ръководителя (сътрудниците)?

8. Наблюдава ли се погрешно поведение (пр. аварии)?

9. Имат ли сътрудниците пропуски в обучението си?

10. Има ли конфликти?